In drie stappen naar optimale waarde van staven - VP&P
Voogt Pijl & Partners
Search Icon
×

In drie stappen naar optimale waarde van staven

In drie stappen naar optimale waarde van staven


De uitbraak van het COVID-19 virus gaat niet geruisloos aan de financiële sector voorbij. De economische gevolgen van de wereldwijde overheidsmaatregelen gaan de komende jaren op vele vlakken gevoeld worden. Keuzes moeten worden gemaakt in de ondersteuning van klanten die in zwaar weer zijn gekomen. Inkomsten staan sterk onder druk. De concurrentie legt nog meer druk op zichtbare toegevoegde waarde aan klanten en een aantoonbaar efficiënt dienstverleningsproces. Kosten moeten dus structureel verder omlaag. Versnelling van digitalisering van de dienstverlening is een logische richting, evenals het meer en meer toepassen van scaled agile modellen in het primaire proces van financiële instellingen. Maar ook voor stafafdelingen lijkt het onvermijdelijk om hun toegevoegde waarde te vergroten en kosten te verlagen.

Staven bezitten een groot besparingspotentieel

Stafafdelingen zijn van oorsprong bedoeld om met specialistische kennis en vaardigheden de lijnorganisatie te ondersteunen en te ontlasten. Gericht op snellere en betere besluitvorming en minder inzet van lijnmedewerkers. De praktijk is echter vaak weerbarstig. Staven hebben de neiging te verworden tot ‘ivoren torens’ die ver van de dagelijkse praktijk af staan. Ze vertonen een autonome groei door een continue ‘honger’ naar nog meer gespecialiseerde kennis en capaciteit. Met een relatief groot beslag op het personele budget door de hoog ingeschaalde functies.
 
Voldoende redenen om de toegevoegde waarde van de staven te toetsen. Niet alleen hun producten en diensten worden hierbij onder de loep genomen (als eerste stap), maar ook de voortbrengingsprocessen hiervan (stap twee). Uiteindelijk wordt ook de wijze waarop de staforganisatie is ingericht qua structuur, functies en samenwerkingsvormen onderzocht (stap drie). Deze drie stappen lichten we hieronder verder toe.

Stap 1: Besparing door ‘rightsizing’ en reductie producten en diensten

Bij een analyse van de toegevoegde waarde van staven ligt de focus in eerste instantie op de producten en diensten van de staven. Bij een dergelijke Overhead Value Analysis (OVA) zoeken we de antwoorden op de vraag welke bijdrage deze producten en diensten leveren aan de afnemers.

“Voor circa 30% van de producten en diensten van staven geldt dat deze door de staven zelf worden afgenomen.”

Wat levert bijvoorbeeld een wekelijks overzicht op van de gemaakte kosten met bijbehorende uitputting van de budgetten? Hoeveel tijd is een afdeling kwijt aan een (ad hoc) verzoek van de directie? Welk nut heeft het voor een afdeling als zij met specialisten ‘klantreizen’ opstellen? Welk voordeel is te behalen met de geleverde juridische adviezen?

Met deze analyse ontstaat inzicht in welke mate producten en diensten waardevol zijn, omdat ze bijdragen aan externe en operationele verplichtingen en aan het realiseren van de strategische ambities. Dit biedt mogelijkheden tot het terugbrengen van de benodigde inspanningen: producten en diensten blijken minder frequent geleverd te hoeven worden, behoeven minder inhoud te bezitten of kunnen zelfs volledig worden afgeschaft.

Stap 2: Besparing door verhoogde efficiëntie processen

Als tweede stap richt de waardeanalyse zich op het meer efficiënt voortbrengen van deze producten en diensten.

“Herontwerp van stafprocessen levert veelal een productiviteitsverbetering op van tussen de 20% en 30%.”

Mede gesterkt door de huidige ervaringen met thuiswerken blijken processen minder capaciteit te vergen door vereenvoudiging, verdere automatisering, robotisering en digitalisering. Ook blijken er vaak mogelijkheden tot deconcentratie, waarbij werkzaamheden van de staf naar de lijn worden verplaatst. Door de grotere verspreiding van de inspanningen wordt dit niet of nauwelijks als extra werkdruk door de lijn ervaren.

Stap 3: Besparing (en kwaliteitsverbetering!) door herinrichting staforganisatie

De waardeanalyse resulteert op deze wijze in een reductie van de ‘out-of-pocket’ kosten en in een vermindering van het aantal FTE’s. Door dit laatste genoemde effect wordt de bestaande balans van verdeling van de FTE’s over teams en afdelingen van de staven doorbroken. De focus van de waardeanalyse verschuift daarom in stap drie naar de inrichting van de staforganisatie.

“Staforganisaties zijn veelal traditioneel ingericht met veel verschillende afdelingen, met veel hiërarchische lagen en met een niet eenduidige transparante aansturing.”

Een staforganisatie is in veel gevallen nog traditioneel georganiseerd met een grote hoeveelheid aan zelfstandige stafafdelingen. Vaak voorkomende stafafdelingen zijn: Internal Audit, HRM, ICT, Facilitaire Zaken, Speciale Zaken, Juridische Zaken, Inkoop, Programmamanagement, Productmanagement, Marketing, Risk, Compliance, Treasury, Finance & Control en Actuariaat. Al dan niet georganiseerd als centrale staven of Shared Service Centers. Met in het algemeen een kleine ‘span of control’ (ook wel ‘span of support’ of ‘span of attention’ genoemd) van tussen de vijf tot tien medewerkers. Vaak met meerdere opdrachtgevers met een grote diversiteit aan en tegenstrijdigheid van te realiseren doelen. Wat leidt tot een niet eenduidige en intransparante aansturing. Ook is vaak sprake van knelpunten als overlap van werkzaamheden, veel overleg en het afwentelen van besluitvorming op de directie.

“Implementeren van moderne organisatieprincipes binnen de staven, leidt tot kostenbesparing en een verhoging van de toegevoegde waarde.”

Toepassing van moderne organisatieprincipes zoals o.a. ketenmanagement, agile werken met multidisciplinaire teams, zelforganisatie, et cetera, bieden mogelijkheden tot het oplossen van deze knelpunten. Zo kunnen de klantketens voor de primaire processen vaak ‘doorgetrokken’ worden naar de ondersteunende processen bij de staven. Dit leidt tot een verbeterde focus op en realisatie van de klantbehoefte. Per keten vormen belangrijke functionarissen als productmanagers, klantketenmanagers, programmamanagers en IT adviseurs samen multidisciplinaire teams. Het gebruik van agile werkvormen draagt bij aan duidelijk eigenaarschap (‘accountability’) en een grote mate van zelforganisatie. Naast een verbetering van de kwaliteit levert dit ook een vergroting van de ‘span of control’ van leidinggevenden op naar minimaal 15 tot 20 medewerkers. Met een extra reductie van het aantal benodigde teamleiders en afdelingsmanagers als gevolg.

Op deze wijze wordt in drie stappen duidelijk welke bijdrage de staforganisatie kan bieden aan de noodzakelijke versterking van de strategische positie in deze turbulente tijden. Zo’n proces verloopt niet zonder slag of stoot.

In een eerder artikel beschrijven we de benodigde kwaliteiten zoals een ultieme transparantie, goede communicatie, integriteit en respect om te komen tot een gedeelde analyse en een gedragen uitkomst.
Roland

Roland Bushoff

Lees meer over Roland
Jeroen

Jeroen Davidson

Lees meer over Jeroen

Volg ons op LinkedIn, regelmatig posten wij updates over onze visie op de sector en over bureauontwikkelingen.