Groei in FEC volwassenheid door het nemen van de ‘quantum leap’ – onze 3 adviezen - VP&P
Search Icon
×

Groei in FEC volwassenheid door het nemen van de ‘Quantum Leap’ – onze drie adviezen

Groei in FEC volwassenheid door het nemen van de ‘Quantum Leap’ – onze drie adviezen


Doorlopend risico’s beheersen op het gebied van ‘Financial Economic Crime’ (FEC) is een bittere noodzaak geworden voor banken. Zij nemen deze taak dan ook bijzonder serieus. Na vele jaren van vooral herstel-trajecten zijn inmiddels overal de contouren geschetst van de structurele oplossingen. In dit artikel lichten wij de, in onze ogen, belangrijkste stap van de transitie toe: het bijeenbrengen van de verschillende FEC activiteiten in een gerationaliseerd systeemlandschap, met gebruik van nieuwe ontwikkelingen in de technologie. Deze stap hebben wij in ons FEC volwassenheidsmodel de ‘Quantum Leap’ genoemd. Wij staan stil bij de uitdagingen en geven handvaten hoe deze verbetersprong sneller en effectiever te managen.

Also available in English.

De aanpak van FEC moet anders: dat besef is geland

In ons vorige artikel schreven wij al dat de effectiviteit van de FEC activiteiten vaak nog te wensen over laat. Ondanks de extreme investeringen van banken de afgelopen jaren. En dat het dus noodzakelijk is de vicieuze cirkel van herstellen zonder structurele verbetering te doorbreken. Hoe lastig het ook is, aangezien de balans tussen toezichtregels, materiële risicoprofielen en de benodigde inspanningen soms zoek lijkt.

Samengevat zijn de negatieve consequenties hiervan:
  • klanten worden onnodig belaagd met administratieve rompslomp of zelfs beëindiging van de bankrelatie·     
  • goede FEC medewerkers zijn schaars en zijn ook snel uitgekeken of opgebrand
  • banken besteden minder tijd dan mogelijk is aan échte risico’s.

Het besef van de noodzaak om het anders aan te pakken, is inmiddels bij alle banken geland. Evenals het feit dat de verschillende aandachtsgebieden binnen FEC niet op zichzelf staan. Sterker nog, ze kunnen elkaar juist versterken en werken als communicerende vaten.

Bijvoorbeeld:
  • een actueel en volledig beeld van de klant (Customer Due Diligence - CDD) maakt het een stuk eenvoudiger om te beoordelen of een bepaald transactiepatroon (Transactie Monitoring - TM) verklaarbaar is
  • voor een klant met alleen een betaal- en spaarrekening en enkel giraal binnenlands betalingsverkeer volstaat een minder uitgebreid klantonderzoek. De onderzoekscapaciteit kan dan gericht worden op complexere dossiers. Zoals klanten die veel internationale betalingen doen.

Met die gedachten in het achterhoofd hebben de banken hun organisatiemodellen aangepast. Dat samenbrengen van de verschillende FEC activiteiten onder een eenduidige aansturing is een belangrijke basis voor verdere verbetering. Dit komt ook tot uitdrukking in de verschillende stadia van ons FEC volwassenheidsmodel. Zonder een solide fundament en ‘het huis op orde’ kan de Quantum Leap niet gezet worden.


Figuur 1: De diverse stappen in het FEC volwassenheidsmodel
In de tweede stap van ons FEC model ligt de focus op governance en mensen. Hiermee wordt de basis gelegd voor het maken van de Quantum Leap in stap 3: de beweging naar een gerationaliseerd systeemlandschap, gebruik makend van de mogelijkheden van nieuwe technologieën.

Strategie en systemen: de yin en yang van de Quantum Leap

De enorme inspanningen om van 'Organisatie' naar 'Integratie' door te groeien, overstijgen het traditionele FEC domein. De te behalen winst, zowel op het gebied van efficiëntie als van effectiviteit, is echter ook gigantisch.

De uitdagingen vallen in drie hoofdonderwerpen uiteen:
  1. herinrichting van het datamodel
  2. systeemoptimalisatie en -integratie
  3. strategiebepaling.

Hoewel het uitdagingen zijn van verschillende karakter, is er ook sprake van een zekere samenhang. De strategiebepaling is namelijk in grote mate afhankelijk van de herinrichting van het datamodel enerzijds en systeemoptimalisatie en -integratie anderzijds. Wij lichten de drie aandachtpunten en hun samenhang hierna verder toe.

Herinrichting datamodel
Om de verschillende FEC activiteiten écht in samenhang te kunnen bezien, is het noodzakelijk dat alle geledingen binnen de organisatie werken vanuit dezelfde ‘gouden bron’ van klantinformatie. Traditioneel zijn de systemen van banken echter ingericht op basis van specifieke doelen. Deze bevatten, afhankelijk van de werkzaamheden, bijvoorbeeld klantinformatie, een overzicht van de gevoerde producten of transactie-data. De consequentie daarvan: gegevens zijn verspreid over verschillende databases. Hierdoor ontstaan dubbele administraties, die ook nog eens van elkaar kunnen verschillen. Om toch een totaalbeeld van een klant te kunnen creëren, worden deze gegevens door aparte, losstaande, systemen bijeengebracht. Een dergelijke oplossing is echter beperkt houdbaar.

Wat wel nodig is: een ‘datalake’ waar gegevens wel volgens een gestructureerde vorm worden opgeslagen, maar de relaties tussen die gegevens vrijer zijn dan bij een database. En die is opgezet volgens de huidige datakwaliteitseisen, maar ook flexibel genoeg voor de toekomst. Zo moet niet alleen het klantgebruik van producten en diensten inzichtelijk zijn. Maar, ook helderheid ten aanzien van relaties en dwarsverbanden naar andere klanten. Denk bijvoorbeeld aan natuurlijke personen die particulier bankieren en daarnaast nog bestuurder zijn van een organisatie uit de zakelijke portefeuille. Wanneer het datamodel goed is ingericht bestaat de mogelijkheid om een gecombineerd FEC klantprofiel te maken. Met dit gefundeerde totaalbeeld van de klant kunnen diverse afdelingen vanuit verschillende invalshoeken beter risico’s afwegen.

De creatie van zo’n gouden bron vraagt om grote systeemaanpassingen en herinrichting van het datalandschap. Klant- en productprocessen moeten over de hele breedte van de organisatie worden uitgelijnd. En de informatie moet, veel beter dan nu, doorlopend actueel worden gehouden.

Systeemoptimalisatie en -integratie
Met alleen het optimaliseren van de brongegevens en een verbeterd datamodel zijn we er nog niet. Een tweede belangrijke stap is het terugbrengen van het aantal systemen en processen dat gebruik maakt van deze informatie. Kortom, alle relevante klantgegevens zijn privacy-bestendig, op één plek inzichtelijk en toegankelijk voor diegenen met de juiste autorisaties. Forse rationalisatie van het aantal in gebruik zijnde systemen is dan onvermijdelijk. Procesinformatie waardevol koppelen is praktisch vrijwel onmogelijk als verschillende bedrijfsonderdelen of landenorganisaties niet dezelfde systemen gebruiken.

Daarnaast moeten de mogelijkheden van nieuwe technologieën veel beter benut worden. Momenteel is de inzet daarvan nog te beperkt en gericht op het versnellen van de bestaande processen. Bijvoorbeeld door de inzet van Robotic Process Automation (RPA), workflow-systemen en het automatisch toekennen van risicoclassificaties. Of voor de inzet op specifieke puntsoplossingen, denk aan: gezichtsherkenning in het identificatieproces.

Gebruik van écht baanbrekende nieuwe technologieën zoals: Artificiële Intelligentie (AI) en Machine Learning (ML) staat nog in de kinderschoenen. Deze maken het mogelijk om processen op een veel intelligentere manier uit te voeren, in plaats van deelgebieden te optimaliseren. Dergelijke oplossingen zijn echter alleen in te zetten als aan de eerder genoemde randvoorwaarde is voldaan: klantgegevens moeten actueel en gestructureerd zijn opgeslagen. Dan vallen enorme effectiviteitswinsten te boeken.

Die winst is te herleiden naar de wijze waarop meldingen van opmerkelijk gedrag in de huidige opzet worden gegenereerd. In de kern vallen die nog steeds vaak terug op combinaties van verschillende regels of het gebruik van een beperkt aantal onderscheidende kenmerken. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven in risicovolle sectoren of internationale transacties hoger dan een bepaald bedrag. Een dynamisch algoritme kan in dat opzicht veel meer. Bijvoorbeeld door klantvariabelen mee te nemen in de risicoafweging die op het eerste gezicht niet gerelateerd zijn. Dat biedt mogelijkheden voor een specifiekere en gerichtere manier van werken. 

Strategiebepaling
Naast alle technische uitdagingen is er nog een derde belangrijke factor bij het maken van de Quantum Leap: de strategiebepaling. Tijdens een dergelijke transitie vinden de veranderingen namelijk plaats op vele verschillende gebieden tegelijk. Het doorlopend herijken van focus en prioriteit is essentieel.

Denk hierbij aan:
  • het afwegen van de belangen en prioriteiten intern tussen verschillende bedrijfsonderdelen, dochterentiteiten en landenorganisaties
  • aandacht voor serieuze externe interbancaire initiatieven, zoals gedeelde platforms voor Transactie Monitoring en KYC processen. Een extra aandachtpunt is hier de rol van de overheid. Betrokkenheid van ministeries en toezichthouders als onafhankelijke scherprechter is noodzakelijk in discussies waarin concurrerende (commerciële) belangen om voorrang schreeuwen
  • de doorlopende verbetertrajecten waarover deadlines zijn afgesproken met toezichthouders, terwijl de wettelijke verplichtingen zich ook blijven ontwikkelen. 

Al met al een zeer groot en complex strategisch veld. Dat kan verlammend werken of een extreme focus op korte-termijn oplossingen tot gevolg hebben. Het is dus onvermijdelijk om hier bij het definiëren van de strategische visie en de ‘stip op de horizon’ rekening mee te houden. En scherp te blijven of de gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie nog steeds bijdragen aan de beoogde stappen.

Het kan soms lastig zijn om de bovengenoemde uitdagingen te vertalen naar concrete verbeterinitiatieven. Daarom volgen hierna ter inspiratie drie tastbare adviezen vanuit onze eigen ervaring.

Drie succesfactoren om de Quantum Leap goed te managen

1.       Werk vanuit één doelarchitectuur met een kort-cyclische transformatie-aanpak.
Voor de juiste strategiebepaling is een ijkpunt noodzakelijk. Dit kan bij uitstek gevormd worden door een heldere doelarchitectuur. Voorgenomen veranderingen of transitiestappen kunnen dan getoetst worden op hun bijdrage aan deze doelarchitectuur. Een dergelijke opzet werkt met verleiding én verplichting. Dat klinkt simpel. In de praktijk zal het echter een rechte rug recht vergen wanneer snelle oplossingen worden voorgesteld om urgente problemen op te lossen.

2.       Werk samen met klanten en alle relevante afdelingen bij het actueel houden van gegevens.
Een actueel en zo compleet mogelijk klantbeeld is van grote waarde voor de hele bank. En niet alleen vanuit FEC optiek! Daarvoor dient klanteigenaarschap eenduidig belegd te zijn. Vervolgens moeten alle bedrijfsonderdelen betrokken worden die een verantwoordelijkheid hebben voor de actualiteit en kwaliteit van relevante data. In zowel de het primaire FEC proces als aanpalende afdelingen. En daarbij is het belangrijk  vooral de klant zelf niet te vergeten.

Ga samen met hen de uitdaging aan het datamodel niet alleen in te richten vanuit het klantperspectief, maar deze data ook gemakkelijke en transparant inzichtelijk te maken aan de klant. Zo stel je de klant in de gelegenheid bij te dragen aan het actueel houden hiervan.  Bijvoorbeeld door hen te laten bevestigen dat de opgeslagen informatie nog steeds juist en volledig is. Of hen een signaal te sturen wanneer automatisch wijzigingen in het klantprofiel hebben plaatsgevonden naar aanleiding van veranderingen in een externe bron, bijvoorbeeld KvK. Eenmaal op orde biedt het datamodel de mogelijkheid om een prioriteringsmodel voor TM meldingen te implementeren, vanuit dit fundament kunnen AI en ML verder geïntegreerd gaan worden.

Voor enige kans van slagen op korte termijn is de rol van de klant dus essentieel. Voor de middellange termijn bieden initiatieven rondom standaarden voor digitale identiteit enorme kansen voor procesverbetering en gemak. 

3.     Werk met specialistische externe partners. Ontwikkel niet alles zelf.
Voor het zetten van de Quantum Leap zijn complexe en omvangrijke veranderingen nodig. Terughoudend zijn met het investeren in technologie is dus geen optie. Efficiëntere processen stellen analisten in staat meer realistische risico-indicatoren te onderzoeken. De realiseerbare besparingen en verhoging van kwaliteit maken de terugverdientijd relatief kort.

Oplossingen van buiten de organisatie versnellen dit proces en kunnen in kortere tijd beschikbaar en uitgerold zijn in vergelijking met interne ontwikkeling. Zoals technologie die complexe ‘onboarding’ processen veel eenvoudiger maakt. Of een partij die gespecialiseerd is in de optimalisatie van TM middels machine learning. Het combineren van ontwikkelende externe standaarden met het rationaliseren en aanpassen van interne systemen biedt de grootste kans op succes. Bijkomend voordeel is de snellere doorontwikkeling van industrie-standaarden op dit vlak. Dat verkleint de technologische uitdagingen om interbancaire initiatieven te implementeren.

Tot slot

Het maken van de Quantum Leap is een forse uitdaging. De noodzakelijke veranderingen zijn ingrijpend en complex, met vele valkuilen. Met onze uitgebreide FEC ervaring op senior niveau bij de vier grootbanken helpen wij u graag om deze transitie (verder) vorm te geven en uit te voeren.

In volgende artikelen van deze serie gaan we dieper in op andere uitdagingen in het FEC domein.
Denk bijvoorbeeld aan:
  • de (on)mogelijkheden om TM en CDD vergaand te integreren.
  • het outsourcen of interbancair oppakken van (onderdelen) van het FEC proces.
  • overwegingen en discussies die met dergelijke verbeteringen samen hangen, specifiek op het gebied van privacy.
Ruben

Ruben Velstra

Lees meer over Ruben
Michel

Michel Witte

Lees meer over Michel

Volg ons op LinkedIn, regelmatig posten wij updates over onze visie op de sector en over bureauontwikkelingen.