Agile organiseren: mooie beloftes, maar ook lastige uitdagingen! - VP&P
Voogt Pijl & Partners
Search Icon
×

Agile organiseren: mooie beloftes, maar ook lastige uitdagingen!

Agile organiseren: mooie beloftes, maar ook lastige uitdagingen!


Diverse organisaties hebben in de afgelopen jaren ervaring opgedaan met het implementeren van (scaled) Agile. Het ‘heilige graal’ gevoel van Agile organisatie inrichting is gelukkig verdwenen en vervangen door aantoonbare voordelen in de dagelijkse operatie én lastige uitdagingen tijdens de implementatie. Ook verschijnen inmiddels kritische artikelen over bijvoorbeeld ‘het Spotify model’ dat de inspiratie was voor velen. Wat kunnen organisaties die aan de slag zijn of gaan met de implementatie van een Agile inrichting leren van andere organisaties?

Wat is Agile organiseren?

Er zijn vele manieren om (scaled) Agile te implementeren. Reductie van managementlagen en minder overleggen maakt de besturing slagvaardiger. Multidisciplinair organiseren in zelfsturende teams maakt samenwerking effectiever. Klanten meer een stem geven in het ontwikkelproces verhoogt de effectiviteit van productvernieuwing. De Agile organisatie filosofie gaat echter verder dan het inrichten van Tribes, Squads en scrum teams die een verantwoordelijkheid hebben voor de ontwikkeling en dagelijkse operatie van een (deel)product. Het gaat ook en vooral over het hanteren van Agile uitgangspunten in de ‘hearts and minds’ van medewerkers, breed in de organisatie. Om het samenwerken met en focussen op de klantbehoeften (de ‘purpose’), het continu inspelen op veranderende behoeften en prioriteiten en het kort-cyclisch opleveren van herkenbare resultaten.

Een mooie belofte, maar de implementatie gaat niet vanzelf. Het hanteren van de bekende principes uit het Agile Manifesto leidt niet automatisch tot eenzelfde inrichting of effectieve manier van werken. We bespreken een viertal belangrijke leerpunten.

1.       Herken het (ont)koppelpunt tussen klant-specifieke en generieke processen!

Agile organiseren is bij uitstek geschikt voor activiteiten waar klantbehoeften snel veranderen en niet voorspelbaar of te plannen zijn voor een langere termijn. Om effectief te reageren moet je telkens onderzoeken waar het ‘bewegende doel’ zich nu bevindt en je koers bijstellen. Agile organiseren past dus bij onderdelen als marketing, klantbediening, producten, apps & portalen en systeemondersteuning.

Maar uiteindelijk komen die individuele klantreizen samen in collectieve onderdelen die door meerdere ketens worden gebruikt, zoals bijvoorbeeld operations en infrastructuur. In die omgeving zijn schaal, reproduceerbaarheid en foutloosheid belangrijker dan een supersnel en gedifferentieerd reactievermogen. Hier is de Agile filosofie wel toepasbaar, maar in een aangepaste vorm voor deze vereisten. De (ont)koppelpunten tussen deze specifieke ‘voorkanten’ en generieke ‘achterkant’ moet zorgvuldig worden bepaald. Organisaties die een one-size-fits-all Agile organisatievorm over de volledige keten hebben geïmplementeerd, hebben leergeld betaald. Regie op de integrale klantketen is een noodzaak, maar vraagt maatwerk voor de verschillende omgevingen met verschillende karakteristieken en vereisten voor succes.

2.       Zelfsturende teams? Niet zonder duidelijke kadering van het speelveld!

Agile werken staat veelal synoniem voor zelfsturing. En dat is een concept dat tijd kost om te implementeren en met vallen en opstaan wordt geleerd. Je kunt met autonomie en sterk verantwoordelijkheidsgevoel zelfsturend zijn, maar 20 of 40 teams die allemaal hun eigen route kiezen blijkt niet te werken. Zelfsturing valt of staat bij een helder kader voor de grenzen van het eigen mandaat, met maximale autonomie binnen deze kaders.

Juist om ruimte te kunnen geven aan de individuele teams moeten de kaders voor team-overstijgende onderwerpen scherp zijn. Een heldere (enterprise) architectuur maakt het bijvoorbeeld mogelijk dat teams op eigen manier hun deelopdracht realiseren. Hetzelfde geldt voor de bedrijfsstrategie. Met veel autonome teams die parallel werken aan klantbehoeften is het belangrijk dat de strategische uitgangspunten ondubbelzinnig in de hoofden en harten van alle medewerkers zitten.

3.       Vertrouwen op Agile is goed, maar niet zonder ook te meten!

Met de overgang naar zelfsturende Agile teams is ook (te) vaak de stuurinformatie losgelaten. Immers, ‘working product over comprehensive documentation’: we zijn professionals in zelfsturende teams. Nietwaar?

Gebleken is dat stuurinformatie, juist in Agile omgevingen, essentieel is. Niet zozeer om vanuit management toezicht te houden maar vanuit intrinsieke motivatie. Als middel om continu activiteiten bij te sturen en de eigen performance te verbeteren. Zelfsturende teams hebben kennis nodig waarheen klanten, concurrenten en de markt zich bewegen, om in te spelen op benodigde veranderingen. Achter in de keten is meetbare kennis over schaal, kwaliteit en foutloosheid nodig om continu te kunnen verbeteren en anticiperen op komende veranderingen. En hoe kunnen zelforganiserende teams reflecteren, coachen en elkaar beter maken zonder informatie om hun performance aan te spiegelen? De vraag ‘hoe weten we of we succesvol zijn?’ moet juist in alle lagen van een Agile organisatie continu gesteld worden.

4.       Nieuwe manier van organiseren: ander gedrag, deels andere mensen!

Agile organisaties kiezen voor een fundamenteel andere manier van sturen dan traditionele organisaties. Op alle niveaus vraagt dat gedragsverandering, maar zeker bij managers en bestuurders: minder hiërarchie en meer samenwerking, minder over mensen en meer met mensen, minder de baas weet het beter en meer gebruik van de kennis in de groep, minder afrekenen op fouten en meer samen leren van ervaringen, minder status uit het aantal vergaderingen en meer waardering op basis van de effectiviteit van teams.

De verandering naar een Agile organisatie vergt op de zogenaamde ‘zachte’ aspecten een forse verandering. Teams moeten veel zaken zelf oppakken. De continue druk op kort-cyclische deadlines vindt niet iedereen prettig. Problemen in het team moeten zij zelf oplossen. Hulp vragen, een ander helpen en elkaar aanspreken is niet voor iedereen een vanzelfsprekendheid.

De meeste implementaties van Agile organisaties betekenen ook dat een deel van de medewerkers en managers niet mee kan of wil ontwikkelen. De ervaring leert dat in elke implementatie van een Agile organisatie een (gedoseerde) wisseling van de wacht aan de orde is. Netjes afscheid nemen en tijdig vervanging organiseren is cruciaal voor het succes van de verandering.

Is een Agile organisatie inrichting het tovermiddel? 

Een Agile organisatie inrichting belooft veel, maar kent dus ook diverse implementatie uitdagingen. De ervaring leert dat succesvolle Agile implementaties afhankelijk zijn van de specifieke context van een organisatie. Het vraagt organisatie-specifieke keuzes waar en hoe Agile wordt geïmplementeerd. Juist de combinatie van een Agile organisatie inrichting, een Agile filosofie en werkwijze en andere aspecten van wendbaarheid (bijvoorbeeld een modulair systemen- en datalandschap) maakt elke organisatie transformatie uniek. Alleen een fit-for-purpose combinatie van deze elementen levert de gewenste duurzame organisatieverbetering. Een transformatie met aandacht voor zowel de ‘harde’ aspecten zoals organisatievorm als veel aandacht voor zachte aspecten als mindset, gedrag en ontwikkelbaarheid van medewerkers en managers.

Onze Innovating Organisations experts Mikaël Swiebel en Wilfred van Schie denken graag met u mee. Neem gerust contact met hen op.

Volg ons op LinkedIn, regelmatig posten wij updates over onze visie op de sector en over bureauontwikkelingen.