Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Misvattingen frustreren succes agile

Hoe in de praktijk te voorkomen

Iets nieuws leren gaat eigenlijk altijd schoksgewijs. En met vallen en opstaan. Pas na een tijdje kan je er op terugkijken. Dan observeer je pas het proces dat je doormaakte in de context van de nieuwe werkelijkheid het. Er vallen dingen op hun plek en er wordt nuancering aangebracht. Ik ervaar dat ook als organisaties een heel grote sprong maken in wendbaarheid. En met name wanneer zij de agile principes uit de ontwikkelcontext adopteren als organisatiefilosofie. Als ze op fintechs willen gaan lijken. Daar komen zeker ook hele mooie dingen uit. Maar, gaandeweg hoor ik ook initiële misvattingen langskomen die pas later in context ‘landen’ en een nuance vinden. Deze misvattingen kunnen het enthousiasme wegnemen als ze niet tijdig worden herkend.

 

 

Drie voorbeelden:

Agile principes passen onze hele organisatie, want wendbaarheid is een universele behoefte

Een uitdaging die op het randje van een misvatting zit. Agile principes zijn heel goed op hun plaats wanneer er permanent wijzigende eisen worden gesteld aan ontwikkeling binnen organisaties. Dáár richt je multidisciplinaire teams in. Organiseer je de werkzaamheden rondom tweewekelijkse sprints. Werk je met directe klantfeedback. Sluit je de ontwikkeling af met het experiment en produceer je ‘Minimal Viable Products’. Dat past heel goed op een groot deel van de voorkant van bancaire productketens en distributiekanalen, zoals de alom bekende apps.

Maar, die aanpak hoeft niet altijd het antwoord te zijn op de uitdagingen van je de verwerkingsafdelingen. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld je ondersteunende afdelingen. Daar gelden vaak andere kernwaarden, zoals: betrouwbaarheid, reproduceerbaarheid en foutloosheid.

Dan kan je de vraag stellen: ‘moeten die afdelingen dan ook niet lichtvoetiger worden? Meer eigen verantwoordelijkheid nemen voor verbeteringen? Hebben zij niet ten doel efficiënter en klantgerichter te worden en hun ‘kloksnelheid’ te vergroten?’ Zeker wel! Een Lean aanpak kan daar bijvoorbeeld veel in betekenen. Nu hebben Agile en Lean meerdere instrumenten met elkaar gemeen. Maar, dat maakt de twee niet uitwisselbaar. Zeker niet als je doel is om een repetitief proces te optimaliseren. Richt je je erop de ‘waste’ uit het proces te elimineren en de processtappen te verbeteren? Een agile werkwijze implementeren is dan zonder meer het verkeerde antwoord.

 

Projectmanagement is niet meer nodig

Een ‘doorschietende’ invalshoek. Agile werkwijzen horen thuis in innovatie in de vaste klantketens. Als je dat doet dan wordt veranderen ‘de standaard’ voor de desbetreffende organisatieonderdelen. In een aantal gevallen ontstaat dan het beeld dat er geen projecten meer bestaan. Een vergissing, in mijn ogen. Agile teams doen op relatief kleine afgebakende domeinen hun permanente snelle, maar soms incrementele, ontwikkeling. Die zijn dan structureel ingericht om op permanente basis in kleine snelle stappen continu vernieuwing door te voeren. Daar past geen einddatum. Net zo min als je nu al de ontwikkelagenda voor volgend jaar kan vastleggen. Wat we wél vastleggen is dat we op elk moment in de toekomst ontwikkelen.

Dat laat onverlet dat grote eenmalige unieke opgaven niet in agile teams kunnen worden gemanaged. Denk hierbij aan taken met een duidelijk benoem resultaat; met een vaststaand eindpunt in de tijd; opdrachten die complexe opgaven behelzen èn die sterk team overschrijdend zijn. Bijvoorbeeld de organisatie-brede implementatie van veranderingen die voortvloeien uit de invoering van wet- en regelgeving, her-inrichtingen van je organisatie of vervangingsvraagstukken. Leidend moet zijn dat het profiel van de opgave het te kiezen instrumentarium bepaalt!

 

Agile organisaties hebben minder – zo niet – ‘geen’ control meer nodig

Het werken met agile organisatieprincipes zorgt in de praktijk voor een andere manier van sturen. Denk aan minder stuurgroepen en meer zelfsturing. Maar, bijvoorbeeld ook discussies rondom budgettering, prioritering en uitnutting veranderen van karakter. De draaiknop voor beheersing zit namelijk minder aan de kant van capaciteit en geld dan voorheen. In een agile sturing fixeer je de capaciteit en draait voornamelijk aan de knoppen van tijd en resultaat. Een fundamenteel verschil dat maakt dat oude control instrumenten soms in één klap hun effectiviteit verliezen.

Maar, agile werken vereist niet alleen maar het ‘oude’ control loslaten. Het vereist het oppakken en zwaar investeren in een andere vorm van beheersing: namelijk die van ‘alignment’. In een setting van zelforganisatie is het cruciaal om gedeelde waarden te hebben. Horizontale afstemming te faciliteren. Als team duidelijke doelen te hebben om succes aan te meten. Ook is het van evident belang om een duidelijke richting en visie te hebben die is doorleefd en verspreid door de hele organisatie. Dat zijn de manieren om meer ‘alignment’ te creëren en ervoor te zorgen dat ‘de zaak binnen de lijntjes blijft’. De nieuwe verschijningsvorm van beheersing. Dat vergt een extra investering van iedereen, wanneer je agile organisatieprincipes omarmt.

 

Deze voorbeelden geven aan dat wendbaar worden een proces is van leren en dus ook van vallen en opstaan. Waarin begrip van de setting waarin je agile organisatieprincipes toepast een cruciale succesfactor is. Als je de misvattingen als potentiële faalfactoren weet te ‘pakken’ dan hou je gezamenlijk het momentum en enthousiasme vast!

 

Robert Voogt is partner van Voogt Pijl & Partners, een boutique adviesbureau gespecialiseerd in organisatieverandering in de financiële sector.

 

Terug
Agile SAFe framework, spotify, holacrazy, wendbaar maken, agile organiseren