Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Racen naar het volgende knelpunt

Column over de balans in het managen van knelpunten voor nieuwe organisatievormen

 

Consultants van Voogt Pijl & Partners ventileren hun mening, vragen zich dingen af en plaatsen tot aan de zomer twee keer per week kritische noten in een serie columns over het nieuwe organiseren in de financiële sector.

 

Column door Robert Voogt

 

Zo blij als ik soms kan zijn – als toch nog wel vaak in de file staande automobilist – met een nieuw opgeleverd wegvak, het blijkt toch vaak slechts als resultaat te hebben dat je voortaan vooral eerder bij het volgende knelpunt belandt. Geen reden om infrastructurele projecten af te schieten, maar wel alle aanleiding om de route zorgvuldig te blijven plannen.

 

Op dit moment worden veel financiële instellingen heel fors gereorganiseerd, onder dankbare adoptie van nieuwe concepten om wendbaarheid en agility te verhogen. Daarmee wordt een aantal knelpunten in het ‘over-‘organiseren opgelost. Een beweging die goed en verfrissend is, mits de principes niet uit hun context worden toegepast. Ik bedoel dan dat we met verstand het succes van de nieuwe modellen managen door de kritieke randvoorwaarden goed in te vullen. Elk goed systeem kan mislukken als je geen oog hebt voor potentiële nieuwe knelpunten. In mijn ogen is één van die kritieke randvoorwaarden: de sterk toenemende eisen aan de (omni-)competentie van ‘de business’.

 

In het organiseren voor ‘agility’ tref je diverse bewegingen aan die ervoor zorgen dat ‘de business’ een cruciale factor is. Zo wordt het mandaat voor beslissingen lager in de organisatie gelegd. Bijvoorbeeld daar waar een ‘product-owner’ namens leidinggevenden direct en met mandaat, besluiten neemt in ontwikkelteams zonder te verzanden in ruggespraak. Daarbij komt dat, daar waar de Agile principes worden verbreed tot organisatiefilosofie, middenmanagement sterk afneemt en zelfsturing toeneemt. Ook zien we in een ultieme variant van ‘Agile werken’ dat in het veranderbedrijf de projectmanager regelmatig niet meer terugkomt. Ook al is een deel van de toegevoegde waarde van die rol nog steeds nodig. Een taak die óók weer landt bij ‘de business’. Als laatste zie je heel duidelijk dat in alle gevallen de nieuwe werkwijzen samengaan met heel forse formatiereducties. Reductie juist in de functies die in de nieuwe organisatievarianten soms als ‘red tape’ worden gezien. Rollen als Business Change Managers, Informatiemanagers en ondersteunende rollen vervallen veelvuldig. Soms doordat een deel van het werk in de nieuwe organisatiefilosofie niet meer wordt uitgevoerd. Maar, soms ook doordat de onderliggende doctrine aangeeft dat die rollen eenduidig belegd moet zijn. Op één plek: wederom bij ‘de business’.

Dan wordt het inmiddels wel heel interessant om te kijken wie die ‘business’ dan is – een alleskunner; een ‘multi-tool’, met de kennis en het mandaat van hoger management. Een kenner van de klant, iemand die de keten van begin tot einde regisseert, iemand die de change managet, die in de breedte de afwegingen namens de business maakt en die aanspreekbaar is op de totale klantbeleving. Vaak zien we deze nieuwe taken landen in wat voorheen het domein van productmanagement was. Een plaats waar je ‘de business’ inderdaad aantreft. Met begrip voor ICT zonder alle techniek te duiden. Met gevoel voor projectmanagement. Met veel kennis van de klant en met verantwoordelijkheid voor de gehele klantbeleving.

 

Ik vind dat– als we succesvol willen zijn met de nieuwe organisatievormen – we niet uit het oog moeten verliezen dat we kans lopen op het volgende knelpunt aan te komen. We moeten met verstand de doctrines toepassen en waar nodig de druk beheersbaar houden voor de ‘business’. We kunnen niet verwachten dat collega’s in de business – met respect voor hun kunne – ineens zómaar omni-competent zijn. Of voorbijgaan aan het feit dat beschikbare tijd een beperkende factor kan zijn. Er is een grens aan de toename van rol, scope, competentie, overview en activiteit die we kunnen vragen aan de collega’s die ‘de business’ representeren. Organisaties die dat nieuwe knelpunt in balans weten te managen in de nieuwe organisatievormen zijn de winnaars in de nieuwe werkelijkheid voor de banken.

 

Lees ook ons eerder verschenen column Olietankers en Speedboten over Agile organiseren in de financiële sector.

 

Terug