Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Ontkoppelen als succesfactor

Column over randvoorwaarden voor nieuwe organisatievormen in de 'oude' wereld

Consultants van Voogt Pijl & Partners ventileren hun mening, vragen zich dingen af en plaatsen tot aan de zomer twee keer per week kritische noten in een serie columns over het nieuwe organiseren in de financiële sector.

 

Column door Robert Voogt

 

In rap tempo verovert ‘het spotify model’ de financiële wereld. Het antwoord op de afgedwongen snellere en lichtvoetigere manier van werken. Een wijze die in meerdere varianten en onder verschillende vlaggen bekend staat. Maar, in alle gevallen een stap verder gaat dan Agile/Scrum als werkwijze. Het is gestretched tot een organisatiefilosofie, waarbij elementen van zelfsturende teams (de Super 7’s), verplatting, holacracy, ‘klant centraal’, ontstaffing en versimpeling onderdak vinden. Veel van deze uitgangspunten zijn al en zullen nog breder geadopteerd worden in de financiële sector. Maar, er zijn enkele potentiële spelbrekers.  Die negeren betekent dat het potentieel van deze organisatiewijze verloren gaat. Dat zou doodzonde zijn.

 

Het spotify model is aanstekelijk mooi voor de ontwikkelomgeving die financiële instellingen in wezen moeten zijn. Het model werkt met squads autonome groepen (8 – 10 personen) van multidisciplinaire samenstelling, die elk een end-to-end functionaliteit voor hun rekening nemen. Autonomie staat hoog in het vaandel met als positief basis-effect dat groepen snel kunnen acteren en reageren. Richting vinden doen de groepen in een gedeelde set van missie, doelen en strategie. Management is nauwelijks aan de orde. Groepen houden rekening met elkaar, leren van elkaar en kopiëren wat ze kunnen gebruiken van elkaar. Het is prima geaccepteerd dat er verschillende soorten werkwijze of  standaarden ontstaan. ‘Good citizenship’ is een kernwaarde die dirigeert hoe je binnen het duidelijke, gedeelde kader van strategie en doelen met elkaar voor het grotere geheel aan het werk bent.

 

Deze zaken zijn makkelijker in de organisatie in te bedden als dominant dogma wanneer je dit vanaf het begin af aan als standaard kunt neerzetten (Spotify bestaat nog geen tien jaar). Niet dat het minder knap of visionair is! Maar, het is zéker niet eenvoudig om deze werkwijzen over te nemen in een financiële sector die op punten zichzelf moet heruitvinden en een heel eigen DNA heeft. Waar voor hun dienstverlening betrouwbaarheid, stabiliteit, kwaliteit en soliditeit kernwaarden waren. Structuren, werkwijzen en filosofie kunnen worden veranderd. Cultuur en waarden als randvoorwaardelijke succesfactoren vergen meer tijd, vanzelfsprekend. Maar er is nog een andere belangrijke, (dis)kwalificerende factor voor financiële instellingen om het ‘spotify model’ toe te kunnen passen.

 

Binnen Spotify hebben ze in het kader van de wendbaarheid van de squads, het releaseproces versneld en de verandercontent per release heel erg verkleind. Dat zorgt ervoor dat het releasen van nieuwe functionaliteit voor de markt sneller gaat. Echter, de afhankelijkheid tussen de releases van de verschillende squads bleek (vanzelfsprekend) een belangrijk aandachtspunt. Spotify heeft eigenlijk al heel snel de architectuur van het muziekdienstenplatform gemodulariseerd opgezet. Dat betekent dat honderd(en) relatief onafhankelijke domeinen samen de architectuur van het platform van de muziekdienst vormen. Dat ondersteunt de verschillende squads om effectief, snel en wendbaar veranderingen op hun eigen onderdeel, end-to-end,  te kunnen regisseren. Er zijn heel veel end-to-end domeinen die elk te overzien zijn voor één of hooguit enkele squads. Autonomie wordt voor een belangrijk deel mogelijk gemaakt door het ontkoppelen van functionaliteiten op het platform. Een vitale succesfactor om de werkwijze succesvol door te voeren.

 

Wie de vruchten wil plukken van een Spotify-achtige organisatiefilosofie moet zich realiseren dat ontkoppeling van domeinen en aandachtsgebieden een cruciale randvoorwaarde is. We werken in financiële instellingen waar de systeemarchitectuur kamer vullend kan zijn. En waarin er soms relatief weinigen echt het geheel van afhankelijkheden doorgronden. Teams van een man/vrouw of acht, semi-autonoom laten werken aan een core banking systeem dat bank-breed vertakkingen heeft – dat gaat niet zomaar. Of onafhankelijk distributieconcepten introduceren met autonome multi-disciplinaire teams die in de keten vérstrekkend afhankelijkheden kennen op een gedeelde product- of klantadministratie is ook een te grote ambitie.

 

Ontkoppelen van domeinen is een essentiële randvoorwaarde om het potentieel van de nieuwe organisatiemodellen te oogsten. Dan is het eventueel nog wel te accepteren dat de domeinen iets grotere teams vergen. Wie de nieuwe organisatie-modellen introduceert en zich onvoldoende rekenschap geeft van de randvoorwaarde van end-to-end verantwoordelijkheid en relatieve onafhankelijkheid van domeinen, haalt er niet uit wat erin zit.

 

Lees ook onze eerder verschenen columns:

Olietankers en Speedboten over Agile organiseren in de financiële sector

Racen naar het volgende knelpunt over de balans in het managen van knelpunten voor nieuwe organisatievormen

Het einde van de projectleider nabij? over de toekomst van de projectleider binnen de agile werkwijze

Terug