Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Klantinterview APG

Creeër een ultiem geloof in je ambitie!

 Theo van Kessel is directeur bij APG, en heeft ondermeer verantwoordelijkheid gedragen voor operations onderdelen binnen APG, het ICT bedrijf en (op dit moment)  de veranderorganisatie van Rechtenbeheer.  Hij is (mede) opdrachtgever van vele grotere trajecten in de APG-organisatie zoals migratietrajecten en  trajecten om de ICT -en de Rechtenbeheerorganisatie om te turnen naar een slagvaardiger, ‘lean and mean’  bedrijf.

Voogt Pijl & Partners heeft in de afgelopen jaren voor APG en voor Theo van Kessel gewerkt en Robert Voogt spreekt met Theo over het ambacht van het leiden van veranderingen.

VRAAG Trajecten verschillen onderling van aard, aandachtsgebied en teneur. Pas  je ook als leider van zo’n verandering verschillende stijlen toe?

Theo: Ja, je hebt als verantwoordelijk opdrachtgever een reeks stijlen. Je moet goed kiezen: soms een strakke, operationele, bijna militaire wijze (bij het op ‘routine’ migreren, met een beperkt sentiment); soms een stijl waar je verandering van gedrag en houding, en wijzigende waarden in de organisatie voorop stelt. Bij een impactvolle, vernieuwende verandering met emotionele lading voor betrokkenen is er onzekerheid en dat vereist een ander gedrag van de opdrachtgever. Tonen dat je samen een ontdekkingsreis onderneemt en dat je zelf ook in de ‘frontlinie’  staat is dan een vereiste. Dichtbij zijn. Luisteren in de wandelgangen. Zodat  irriterende schrammetjes niet uitgroeien tot zwerende wonden.  En om te voorkomen dat je door aan het ‘rammen’ bent wanneer het echt niet kan.

VRAAG: Hoe kijk je naar cultuurprogramma’s als onderdeel van een verandering? Geloof je in programma’s om cultuur te veranderen?

Theo: Ten eerste: inhoud en gedragsveranderingen moeten gelijk opgaan. Cultuurelementen kan je niet isoleren. Ten tweede zie ik cultuurprogramma’s als juist datgene wat de boel op gang houdt als het ‘technische trucje’ is gedaan. In vorige veranderprogramma’s hebben we een cultuurprogramma neergezet dat ‘De Reis’  heette. We faciliteerden een (gedragsreis) met verplichte elementen en optionele ‘excursies’. In de metafoor van de reis hebben we veel interventies geïntroduceerd zoals bijvoorbeeld een ‘Wereldcafé’ en een discussieforum om te spreken over de ‘why’ achter de veranderingen. Of bijvoorbeeld de ‘Connection Hubs’ – meetings waar collega’s uit Heerlen en Amsterdam de verwondering en bewondering op elkaars organisatie konden visualiseren. En we hadden ‘De Jungle’ als label voor werksettings waar we collega’s uitdaagden om samen te innoveren zonder regels en beperkingen. Sommigen dachten in eerste instantie dat we alleen spelletjes aan het doen waren. Later zagen ze beter in dat er een duidelijke lading onder zat en dat er een beweging op gang kwam.

 

VRAAG: Wat zijn voor jou de cruciale eisen aan je business programmamanager op dergelijke transities?

Theo: Een projectmanager geïsoleerd en dogmatisch beoordelen op universele kwaliteiten werkt polarisatie in de hand. Natuurlijk zijn er hygiënefactoren bij het managen van een project, maar het team dat je vormt moet samen kracht ontwikkelen in diversiteit. Dan mag een projectmanager wat ‘blauwer’ zijn of wat meer op de zachte aspecten georiënteerd zijn. Balans in het team is voor mij belangrijk. En natuurlijk moet er geloof zijn in het doel en passie voor de gezamenlijke prestatie.  Ik kijk dus goed naar de teams die ik samen stel. Een ‘Amerikaans basketball-team’ met  ‘sterren’ en enorme individuele kwaliteiten werkt anders dan  juist een meer ‘Russisch team’ dat op een geweldig ontwikkeld systeem kan bogen en kwaliteit in een perfecte routine vertaalt. Het eerste team kan makkelijker improviseren maar het is een kwestie van alert zijn op de ego’s en het tweede team kan het mooiste samenspel neerzetten, maar moet gecoached worden op improviseren.

 

VRAAG: Pragmatiek in het bereiken van resultaat is voor jou heel belangrijk. Kan je dat toelichten?

Theo: Ik vind rapportages en cijfers belangrijk, maar ik kijk met name of ze in lijn zijn met mijn gevoel. Zo niet dan heb ik wat uit te zoeken. Ik stuur ‘by the seat of my pants’. Pragmatisch omgaan met kansen is voor mij ook een succesfactor.  Soms kunnen we heel hard gaan en surfen we op het momentum van een golf en op andere momenten worstelen we in maximale weerstand met blokkades en problemen. Dat is permanent voelen wanneer gas te geven en wanneer te temporiseren. En soms niet de kortste weg te nemen maar een bocht. Ik noem dat soms dolfijn-tactiek. Kijk hoe die zich voortbeweegt en je snapt wat ik bedoel.

Cruciaal daarbij is ook het denken in termen van ‘fit for purpose’. Niet alle serviceniveaus waar de organisatie aan gewend is, zijn in alle gevallen noodzakelijk. Durf dogma’s ter discussie te stellen.

Tot slot: Wat is je overkoepelende tip voor de verantwoordelijken voor change?

Stel goede doelen, selecteer met zorg je team en creëer dan een ultiem geloof in je ambitie: we kunnen zóveel meer dan we denken samen, als we er de schouders onder zetten. En ik accepteer het met liefde als we, ook met een ‘giant leap’  alleen zilver winnen. Als het op het moment zelf maar voelt als het goud verliezen…!

Terug