Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Agile organiseren, een puur mentale reorganisatie?

In onze opdrachtomgevingen zijn we regelmatig in gesprek over de ‘agile transformatie’. Voor de meeste organisaties is dat een transformatie naar wendbaarheid die meer is dan een verandering van werkwijze. Het is een beweging naar wendbaarheid die het DNA van de bedrijfsvoering op de schop neemt. Voor deze organisaties is het veel meer dan een werkwijze alleen of iets wat alleen in de ICT domeinen van het bedrijf bestaat: het is een nieuwe organisatiefilosofie.


De weg naar deze eindbestemming is er vaak een van experimenteren, luisteren, vallen, opstaan en kleine stappen zetten in een continu veranderproces. Heel agile dus! Een aantal organisaties ‘rolt’ op deze wijze een nieuwe werkelijkheid in. Dat heeft tot gevolg dat we regelmatig in een inhoudelijk gesprek komen of deze transitie nu ook een daadwerkelijke reorganisatie in de traditionele zin nodig heeft. Dit artikel onderbouwt dat de zachte verandering niet zonder de harde verandering kan.

 

Transformatie op stijl en competenties is essentieel…

Als de organisatie een totale transformatie naar wendbaarheid ondergaat dan raakt dat iedereen in de organisatie. De verandering van werkwijzen en rollen vindt haar kern in de mentale verandering van managers en medewerkers. Wat betekent dat bijvoorbeeld:

  • managers die transformeren naar begeleidende en faciliterende coaches van teams
  • medewerkers die over disciplines heen samen verantwoordelijkheid nemen voor teamresultaten
  • sturing met de klant in de bestuurdersstoel, die de achtergrondruis van hiërarchie duidelijk overstemt.

Juist daar waar gedragsverandering aan de orde is, moet er ruimte zijn voor het groeipad. Ontwikkelen van werkwijzen, omgang met elkaar, het nemen van verantwoordelijkheid en het geven van ruimte. Dat is een proces dat met vallen en opstaan gaat en dat ruimte voor experimenteren nodig heeft. Een proces dat zich niet laat vangen in een puur ‘blauwe’ verandering van structuur, ‘harkjes’ of inrichting.

 

 …maar de ‘harde’ verandering is een randvoorwaarde

Het feit dat de ‘zachte’ verandering een wezenlijke bepalende factor is voor de transformatie laat onverlet dat een transformatie ook een ‘formele’ reorganisatie zal vergen. Functies en de daaraan gerelateerde verantwoordelijkheden dienen opnieuw te worden gedefinieerd en op basis daarvan zal een herijking van de formatie moeten plaatsvinden. Drie redenen hiervoor zijn:

  • de huidige structuur gaat niet samen met agile organiseren
  • de effectiviteitsverbetering is te groot
  • het vereiste tempo stelt grenzen aan de ontwikkelstijl.

Ze worden hierna elk toegelicht.

 

1.    Huidige structuur ondersteunt wendbaarheid niet

De huidige structuren in organisaties maken dat mandaat vaak zowel horizontaal als verticaal is verdeeld. Horizontaal gaat over de verdeling in ‘silo’s’ – de afdelingen – terwijl verticaal duidt op de gelaagdheid (management) van de organisatie. Teveel daarvan is een anachronisme in het agile gedachtegoed.

 

  Horizontale indeling Verticale indeling
Verschijningsvormen van oude structuur Allerlei afdelingen met eigen managers, eigen hiërarchische lijnen en prioriteiten verdringen zich om grip op (hun geïsoleerde stuk van) de keten te hebben. Mandaat bovenin de organisatie, sterke escalatiereflex, overload aan ‘stuurgremia’, beperkte plaats voor de vakmatige verantwoordelijkheid van de experts.
Agile inrichting Verschillende disciplines verenigen zich binnen de keten met één besturing rond, voor en soms ook met de klant.

 

Meer zelforganisatie, ruimte voor mandaat bij de experts, multidisciplinaire teams en minder traditionele sturing vanuit management.

 

 

In agile organisaties is er veel ruimte voor zelforganisatie en wordt de traditionele rol van de manager omgevormd naar rollen die niet altijd meer onder het label ‘management’ worden georganiseerd. We zien dan ook dat er een fundamentele verschuiving van posities is bij een agile transformatie en dat veelal een reductie in gelaagdheid wordt doorgevoerd die de nieuwe werkwijze ondersteunt.

 

2.    Effectiviteitsverbetering is te groot

Bij het wendbaarder maken van de organisatie is bezuinigen geen vooropgesteld doel op zich. De agile organisatie heeft echter zo’n potentieel om effectiviteit te verhogen dat het haast ondenkbaar is dat je hetzelfde met dezelfde formatie blijft doen. De effectiviteitsvergroting toont zich onder meer in veel sneller reageren op een veranderende klantvraag, hogere zelfwerkzaamheid van en binnen teams, minder versnippering van taken in ondersteunende of stafafdelingen, minder afstemming, minder coördinatie in de vorm van management. In de praktijk leidt dit tot vermindering van formatie en sterke vermindering van middenmanagementposities. Deze beweging moet duidelijk geplaatst worden in het veranderingsproces om niet langdurig tot onzekerheid en verlamming te leiden.

 

3.    Vereist tempo stelt grenzen aan ontwikkelstijl

De veranderende rolopvatting van sturen en verdeling van mandaat is zo groot dat zowel voor mensen in de teams als voor managers hun rol invulling revolutionair verandert. Het is niet meer dan logisch dat die in stapjes doorlopen mag worden. Maar, dan dringen de volgende vragen zich op:

  • in hoeverre is iedereen überhaupt in staat is om het eindstation te bereiken?
  • is de verandering soms zo groot dat niet iedereen de mentale flexibiliteit heeft om mee te gaan?
  • is het een verandering die iedereen ook wil meemaken?

Als de bovenstaande vragen niet overtuigend te beantwoorden zijn, gaat de transitie lang duren. Misschien te lang voor de externe urgentie die financiële instellingen op dit moment ervaren.

 

Resumerend

 

De transitie naar een werkelijk agile organisatie, de transitie die verder gaat dan alleen een nieuwe werkwijze in het ICT domein, is een veelomvattende organisatieverandering. Meerdere sporen ontstaan in die transitie met soms ook een eigen ‘ontwikkeltijd’. De transitie raakt aan alle facetten van bedrijfsvoering waaronder werkwijze, structuur, attitude, sturingsfilosofie en gedrag. Die verandering is niet in de volle breedte ‘snel’ te doorlopen. Een formele reorganisatie biedt daarin de mogelijkheid de verandering op alle sporen met een ‘sprong voorwaarts’ te ondersteunen. En de structurele veranderingen aan het begin van de transitie neer te zetten zodat het proces van leren, ontwikkelen en experimenteren in de nieuwe setting wordt doorlopen. De formele reorganisatie is daarmee een niet te vermijden ingreep om de ‘mentale reorganisatie’ de ruimte te geven.

 

Reacties? Graag!

 

Je kunt me bereiken op robert.voogt@vp-p.nl

Terug
agile organiseren - Voogt Pijl & Partners