Business transformatie in de financiële sector

Voogt Pijl en Partners

Olietankers en speedboten

Column Agile organiseren in de financiële sector

 

Consultants van Voogt Pijl & Partners ventileren hun mening, vragen zich dingen af en plaatsen tot aan de zomer twee keer per week kritische noten in een serie columns over het nieuwe organiseren in de financiële sector.

 

Introductiecolumn door Rolien Fledderus

 

De financiële sector heeft meer en meer te maken met nieuwe spelers die zich richten op het efficiënter, goedkoper en klantvriendelijker maken van financiële diensten. Vrijwel wekelijks komen er nieuwe start-ups (genaamd fintech, financial technology) met diensten op de markt. Ze knabbelen aan het dienstverleningspakket van banken en verzekeraars met goedkope alternatieven. Andere manieren van betalen, lenen en beleggen, zoals crowdfunding, waarbij de bank amper nog meedoet. Tegelijkertijd leveren ook multinationals als Google, Facebook en Apple financiële diensten. En ontstaan er nieuwe peer-to-peer diensten in bijvoorbeeld het betalingsverkeer, waarbij de bank niet meer intermedieert en die in toenemende mate alleen op het mobiele kanaal worden gericht.

 

Om mee te kunnen blijven doen is het van belang dat banken en verzekeraars, net als fintechbedrijven, hard werken aan het verbeteren van de klantbeleving en inzetten op efficiëntere, simpelere en meer transparante processen.

 

Het snel kunnen meebewegen en inspelen op deze veranderende klantwensen met innovatieve ideeën vraagt het nodige van de veelal grote, hiërarchisch, klassiek ingerichte financiële instellingen. Deze instellingen hebben vaak te maken met legacy systemen met enkele releases per maand of zelfs per jaar, in een aantal gevallen met medewerkers die soms niet uitgedaagd zijn om zelf besluiten te nemen. De time to market is van oudsher lang en de innovatieve mindset zit niet in de haarvaten van deze instellingen. Om mee te kunnen doen moet er meer ‘agile’ georganiseerd gaan worden in zelfsturende teams met mandaat voor de medewerkers en hoogfrequente IT releases om nieuwe producten en processen snel te kunnen lanceren. Er moet daarbij misschien wel gewerkt gaan worden in squads, tribes en chapters. Er moeten geen bazen meer zijn, maar team leads, coaches en tribe leads.

 

Het is daarbij de  vraag of de traditioneel ingerichte financiële instellingen in staat zijn om zich snel genoeg te kunnen transformeren van olietankers naar speedboten. Het vraagt op alle belangrijke aspecten binnen de organisatie verandering. Van een lange time to market naar een korte. Van een hiërarchisch georiënteerde manager naar een coach. Van ‘leiding ontvangende’ medewerkers naar zelfsturende medewerkers met mandaat en innovatieve ideeën. Van waterval projecten met deliverables die voor 100%  moeten voldoen aan de gewenste functionaliteiten naar sprints met ‘minimal viable products’. Met name omdat het de hele cultuur en daarmee een verandering in houding en gedrag van medewerkers en managers van de organisatie vraagt, is dit niet binnen enkele maanden te realiseren.

 

Met professionele interesse volg ik onze financiële instellingen die hun organisatie drastisch wijzigen en die proberen agile te werken en soms zelf hun organisatie agile inrichten met bijvoorbeeld het ‘spotifymodel’ als voorbeeld. Zijn zij in staat om hiermee ook de houding en het gedrag van de medewerkers in net zo korte te tijd te veranderen en zich daarmee niet voorbij te laten streven door de fintech startups?

Terug